厉害的领导者,都有终局思维澎湃在线
以下文章来源于正和岛，作者张丽俊
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“未来10年，你是做一个‘点’就知足常乐了，还是要做产业龙头，或者是超级平台？”好文字
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来源：正和岛（ID：zhenghedao）
口述：张丽俊，前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO
迈入年，企业家心头依旧萦绕着许多未解的疑惑：
“为什么现在的生意越来越难做？”
“我的传统企业过几年是不是死定了？”
“为什么我们公司学了阿里、华为的文化，却没有什么用？”
“我每天干业务干得昏天黑地，为什么企业的问题反倒却越来越多了？”
……
针对企业家这些在实际经营中遇到的难题，12月31日，在正和岛新年分论坛上，知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO张丽俊，做了一场有关商业趋势分析、组织创新的专场分享。以下为部分演讲内容精编。
1
未来是民营企业家的春天
首先，带大家思考几个问题：
我们今天处在什么样的时代？
面临什么样的机会和挑战？
为什么全球的企业都在追求组织创新？
1.组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点
当今全球经济市场正在进入存量市场。什么叫存量市场？大家会发现人口红利、资源红利、流量红利都在消失，同时由于国际形势和国家政策的不确定性，新技术的发展和迭代，不确定性将会成为未来商业的主旋律，各行各业都在跨界竞争，传统行业进入了很多新的玩家，都在争夺存量市场。
什么叫存量市场的恶性竞争？举个例子，比如团购行业最早家企业，打了几年仗，打到最后只剩下1家，行业第二都没有活路，竞争极其惨烈，这就是存量市场的恶性竞争。
在这种大浪淘沙、80%的企业都掉队的情况下，许多中小企业或者说尾部企业跟不上来，甚至头部企业掉队都是一件很正常的事情。
所以我常说，基业长青是一个伪命题，在中国，民营企业平均寿命是4年。
我们要正视现状，全球目前进入了恶性竞争的存量市场当中。不难发现，全球现在有许多企业，无论多大多小，无论是传统企业还是新兴科技企业，无论是央企还是民企，都正在追求一件事情：组织创新。这是未来几年企业打赢战争的唯一法宝和救命稻草。
2.未来十年的风向标
我们来看上图，20年间，世界市值10强企业的排名变化。年，全球企业排行榜是产业风向标，流行的几乎都是能源、制造和消费等工业制造业，唯一的例外是微软；到了年，创业公司都很绝望，除了微软以外，全是垄断性企业，不是银行就是能源，不是能源就是电信。
而到了年，世界市值10强企业全部都是民营企业。其中，科技公司占了8家。
在这张图里有3个非常重要的信息，大家一定要get到：
第一，随着中国GDP的增长，中国的头部客户一定会是全球化客户。未来国际化就像今天学电脑、吃饭一样，是必需的生存技能。请在座各位跟我一起学英语。
第二，科技是主旋律。
第三，民营企业是主旋律。在全球赛道中，民营企业将会越来越厉害、越来越全球化。
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10年后，中国将只剩下3类企业
再过个10年，又将会发生些什么呢？
我从年开始研究新商业文明，是新商业文明的信仰者。这个时代已经来了，你一点办法都没有。
1.三浪叠加的时代
那么，如今中国的商业文明又处在哪个阶段呢？曾鸣教授的书里提到，中国商业文明的变迁正处在一个“三浪叠加”的时代。
什么意思？就是后浪追前浪，前浪死在沙滩上。“三浪叠加”对于每家企业都非常重要，我接下来详细地讲讲。
第一浪：线下贸易阶段举个例子，我们小时候买衣服在哪里买？商场里。买米在哪里买？超市里。全部在线下。
所以中国改革开放的第一波生意就是线下贸易，主要有两种业态：一个是以广东和浙江为主的生产制造业，另一个就是大量贸易公司的存在。这是1.0的商业生态。
它的核心特征有3条：
第一条叫“信息不对称”，我们所有人都是靠信息不对称来赚钱的；
第二条叫“渠道为王”，我们那个时候的销售是怎么干的呢？我有一款产品，到中央电视台打广告，成为标王，有品牌后到全国各地做加盟。许多企业都是这样招加盟商体系的，所以在那个年代所有厂家都会被渠道绑架，大量的钱都被渠道赚走了；
第三条叫“B2C的割裂”，我举个例子，你是卖咖啡机的，当我在国美买你的咖啡机时，你这个厂家能不能直接抓到我这个客户？抓不到。
10年前、20年前，我们基本上就是这样做生意。但现在遇到的挑战越来越大。
在这种商业环境下，整个社会的商业文明是封闭的。因为我就是靠贩卖信息给你来赚钱的，所以没办法做到开放。这是中国商业的“1.0的小浪花”。
第二浪：在线化阶段
接下来中国进入了一波互联网时代，叫在线化。
在线化有3个核心特征：
第一叫核心业务在线。经常有很多老板讲，我的产品已经拍成图片放到网上了。但这个不叫在线化，核心业务在线指的是产品和服务流程在线。
第二叫全数据在线存储，产业从供应链的最上游到仓储、到物流、到零售、再到交易都实现数字化。中国未来10年最大的生意就是数字化重构每个传统产业。
第三叫在线互动，你和你的用户必须保持互动，他要能随时联系到你。
在这个阶段，20年的时间里已经诞生了一大批亿美元以上的公司，0亿美元以上的有3家。第4家马上会来，叫今日头条，现在已经亿美元的市值了。
这一波浪潮平均时间为10年，周期更短，产生亿美元以上公司的比例非常高。所以你会发现在线化以后，做的生意就要打掉中间的各种渠道商、经销商。
比方说大米，东北的农民卖出去5毛钱，但我这里买要5块钱。中间隔了这么多层，要把它打掉。
第三浪：智能化阶段
再接下来则进入到中国的智能化商业。不要觉得这个东西很远，中国已经有一批企业做了7年了。智能商业有4个特点：在线化、网络协同、智能化和全球化。
什么叫智能化商业？第一是产品反馈闭环，第二是大量数据沉淀，第三是必须有智能算法。我举个例子，我们去头条、抖音上搜一个视频，假如我第一个视频搜的是红烧肉，第二个直到第N个视频出来的还是红烧肉，但是各种各样不同的红烧肉。这就是智能推荐，千人千面的推荐。
在智能商业赛道里，但凡中国近5年迅速崛起的生意，其它大企业怎么封杀都封杀不掉，仍旧以火箭般的速度上升。它们的商业模式都在3.0，所以你会发现一浪接着一浪，越来越先进。
如果你的企业已经在第三浪，那么你今天的挑战、所有的对手都来自于全球。所以大家是不是会觉得没有日子没那么好过了。
我以前曾开玩笑说，我们前面20年吃的苦，你们未来都会走一遍，要不干脆就立马选择退休算了。这就是为什么我们许多企业都相对焦虑，因为这一二三浪的业态在中国全都同时存在。
哪怕是和你合作了20年的经销商，也都在变化。比如原来帮你卖车的是4S店里的销售，以后可能就是一个像李佳琦这样的大网红，一年能卖7、8亿，远超几家百货公司。
未来的营销模式是什么呢？IP卖货、渠道下沉，从线下变在线、产品下沉。
所以你会发现淘宝在两个月前发布了一个新战略，整个生意模式由“人货场”变为社交电商。双十一马云跟李佳琦PK卖口红，马老师这么大的影响力，依然PK不过李佳琦。
在经历剧烈变革和转型的时代，很难看清楚未来。但越是这样，越需要相对长期的对战略的展望。我们现在所看到的趋势，不仅仅是经济模式的变迁，更是一次商业文明的变革。
2.组织变革的三层变迁
每个商业变迁过程，都有80%以上的企业要掉队。因为商业变了，适配的组织形态也在不断的变迁和进化。在剧变的商业时代下，组织如果不随之而变，大概率是要被淘汰的。
变革的底层是企业的文化。比如企业若不改变原有的“以自我为中心”理念，转向“以客户为中心”导向的文化，怎么可能做出一个爆款产品呢？这是不可能的。
而变革的中间层，是企业里的人才梯队和这群人的知识结构要变，要懂得“老瓶装新酒”，把新的知识装进去；变革的最上面一层，才是治理架构的变化，比如说股权结构、管理制度、组织架构等等。
听完这些，你才能知道为什么我会说基业难以长青，这就是我们要面临的时代。当这一波一波的浪潮来袭时，我们所有的商业，从底层、文明、文化、商业模式开始，到产品供应链的组建，到营销模式，再到人的素养，全部都在变化时，我们是抓不住的。任何条条框框的逻辑、理论和方法论，都没有办法让你的公司基业长青。
~年，是移动互联网的时代，但这个红利的浪潮现在已经过去了。年以后，中国流行什么呢？流行这5大科技：人工智能，云计算和大数据，物联网，5G，区块链。这些科技如果你不知道，未来是没法活了。未来10年将是中国产业互联网的10年。
10年以后，中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉，最终只会剩下3类企业：超级大平台、行业龙头和小微企业。
所以，大家一定要理解我们正处于什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，这将是我们走向未来10年的根本。
3
企业家要知道终局在哪
所以未来我们要懂得为自己的企业，在中国的环境里做一个商业定位。我常用的定位方法叫“点-线-面-体”：
1.点
什么叫“点”？我举个例子，两个月前有个人给我打电话。她们家是在哈尔滨卖红肠的，有30多家店。她问我，未来她的店会不会都“死掉”？
我回答她，当然不会，欧洲也有许多百年老店，所以“点”是永远不会消亡的，90%以上都是“点”。但“点”的业态会存续，不代表着原来的那个小生意（卖红肠）不会“死掉”。
所以做小生意要生存的话，必须满足两个条件：一是服务要升级，二是你的“点”必须活在一个“面”上，比如原来的闹市区现在没有人流量了，就换个地方开店，或者想新的方法吸引流量，择良木而栖。
2.线
什么叫“线”？就是串联所有生意底层背后的东西，就像阿里以前做的“线”，指的就是：资金流、物流和信息流，换言之就是支付、物流和数据。
所以未来你的公司将在哪个业态，你的战略定位在哪个业态，必须要在“点-线-面-体”中找到自己的定位。我们做企业的一定要知道终局在哪里。
3.面
“面”就是产业里的平台，连接上下游供应链的平台，就是所谓数字化改造、产业转型的重心，把上下游都打通。这叫“面”。
4.体
什么叫“体”？就是超级大平台、生态，所有包罗万象都在这里面。目前中国已经有三四个超级大平台了。
接下来在超级平台的赛道里，还有2~3个大的赛道可以走，比如贝壳已经在做聚合效应，把全国所有中介公司的门店全部连在一起。这可能是下一个生态。
未来10年，你到底在哪里？是做一个“点”就知足常乐了呢？还是要做一个产业龙头？或者是一个超级平台，抑或是一条“线”呢？这要思考清楚。
但无论一家企业的业态是“点-线-面-体”中的哪一个，哪怕做得再大，别人总还是能够打到你的七寸，所以创新永远是有机会的。
英国管理大师查尔斯·汉迪有个理论叫做“第二曲线”。讲的是什么呢？企业的“第一曲线”是过往赖以生存的业务，比如做自行车、承包工程等等，靠这个业务得以成长起来。
然而企业的持续增长不仅要靠“第一曲线”，还应靠“第二曲线”。
什么叫“第二曲线”呢？就是在你“第一曲线”服务好客户的情况下，长出来第二条新的业务线，但这条新业务线的体量应该和“第一曲线”差不多。
比如这家公司原来1年销售额10亿，要是创新业务只做了万的话，它肯定就不算“第二曲线”。
在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。——查尔斯·汉迪
所以你能够发现，为什么许多曾经领跑的企业最终市值都没有上来，核心原因就是它的增长曲线永远停留在“第一曲线”。
微软这家公司非常值得研究，它是全球范围内超过亿美元体量的大型公司中，唯一一家3年之内转型变革完全成功的，从PC业务转到云计算。
我们的统计数据显示，一家公司要想做到亿美元以上，必须有2条业务曲线，而要想做到0亿美元以上则必须有4条曲线。这是一个数据统计，仅供大家参考。
4组织设计是一把手工程
这几年来，我经常跟许多企业家交流，从南走到北你会发现，我们研究了20年的业务，但我们研究人、研究组织这些复杂的玩意儿，好像1年的时间都不到。刚好是这两年业务走不下去了，大家感觉到痛的时候，才开始研究。
自从年创办这家公司以来，我服务了多家公司，至少实地走访了多家。我发现一个规律：小老板跟我谈的永远是业务，“今年3个亿的收入，明年怎么做到5亿？”
而大老板
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